Kies hier uw gewenste pagina

White papers

Het nieuwe werken: Maatwerk met modules

Inhoudsopgave

  • Definities
  • Facts & figures
  • Academische inzichten
  • Evolutie of revolutie
  • De politieke druk neemt toe
  • HNW heeft meerdere dimensies

  • Gebruikersprofielen
  • Flexibele kantoren
  • Moderne ICT
  • Competenties & contracten
  • Cultuur & leiderschap

 

Definities



Veel definitie van het nieuwe werken gaan over thuis- of telewerken, en de inrichting van flexplekken in flexkantoren. Dergelijke definities leggen veel gewicht bij de hardere kanten van het nieuwe werken (zie bollenschema onderaan de pagina). Wij zouden het nieuwe werken (the future of work) willen definiëren als:

  • de keuzevrijheid van de medewerker t.a.v. waar, wanneer, met wie en hoe hij/zij de werkzaamheden uitvoert, binnen de hiervoor vooraf overeengekomen voorwaarden (doelstellingen, planning, organisatierichtlijnen).
  •  het vermogen van bedrijven om deze keuzevrijheid te faciliteren t.a.v. technologie, fysieke werkomgeving, competentieontwikkeling en aansturing.

Het nieuwe werken is ook niet uitsluitend aan de kenniswerker of ambulante medewerker voorbehouden. Ook winkelbedienden, administratief medewerkers, verpleegkundigen, onderwijzers etc. komen hiervoor in aanmerking. Door de locatiegebondenheid zal het nieuwe werken zich in deze gevallen meer richten op het wanneer en hoe. Het groepsmatig zelfroosteren van taken en werktijden door zelfsturende teams behoort ook tot het nieuwe werken. Ook de introductie van een bedrijfsbreed kennis en e-learning systeem, dat via het web vanuit elke locatie kan worden benaderd valt ons inziens onder de definitie. Uiteraard zijn er verschillen t.a.v het gebruik van de fysieke werkplek en ICT, de locatieafhankelijkheid, en de vereiste aansturing. Dit kan worden bepaald aan de hand van arbeids- /gebruikersprofielen, ook wel persona's genoemd.



Facts & figures



Harde cijfers zijn momenteel nog schaars. Toch kunnen een aantal indicatieve waarden worden gegeven (bronnen: Intellius, Microsoft, HP, ZZP Nederland EIM, CBS):

 

ZZP-ers hebben een voortrekkersrol t.a.v. HNW. Het aantal ZZP-ers is in 2010 met 4% gegroeid naar ruim 700.000. Dit is 10% van de beroepsbevolking. Van de ZZP-ers is 66% man, is 94% ouder dan 35 jaar en heeft 54% een hogere- en 36% een middelbare opleiding genoten. Van de ZZP-ers had 12% in 2010 een 2de baan (in loondienst). De medewerker in loondienst is echter de grootste doelgroep voor HNW: 

  • 20% van de werknemers werkt minimaal 1 dag per week thuis
  • 87% van de werknemers zou graag 1 dag per week thuiswerken.
  • Bedrijven kunnen het aantal m2 kantoorruimte met 20-40% verminderen.
  • Daarnaast wordt op (interne) verhuiskosten bespaart (MS: 500.000).
  • Bedrijven kunnen tot 30% besparen op kilometers woon-werkverkeer.
  • De productiviteit van medewerkers stijgt (MS: 6%, Vodafone 20%).
  • Ziekteverzuim daalt met 1 tot 5% .
  • Bij HP werkt 80-85% flexibel. De besparing op huisvesting bedraagt 8 miljoen.
  • Bij KPN zijn het aantal kilometers met miljoenen gereduceerd (2,8 kiloton CO2).
  • Het aandeel bedrijven met telewerkers is in vier jaar verdubbeld.

Academische inzichten



Alvin Toffler, Amerikaans futuroloog, trendwatcher en auteur, beschrijft in zijn boeken vanaf 1970 al de invloed van de snel veranderende technologie op de mens, het gezin en de manier van (samen-) werken.
Peter Drucker, de in 2005 overleden hoogleraar, consultant en wereldwijde autoriteit op het gebied van organisatieleer en management schreef in 2000: "In de 20ste eeuw is de productiviteit van de fabrieksmedewerker vervijftigvoudigd. De uitdaging van de 21ste eeuw is om hetzelfde te doen voor de kenniswerker". Nog voor het begrip 'het nieuwe werken' bekend was bij een groter publiek, zag Peter Drucker deze economische potentie. Peter Senge, een MIT professor, beschrijft in 1990 in zijn book 'The 5th Dicipline' de systematisch lerende organisatie, met autonome, intensief samenwerkende en continu lerende medewerkers.
In 2005 schrijft MIT professor Thomas Malone 'The Future of Work'. Hierin beschrijft hij de de versneld voortgaande decentralisatie van werk, mogelijk gemaakt door de toenemende mogelijkheden en de afnemende kosten van ICT. Werkvormen zullen losser (en meer flexibeler) worden. Werknemers krijgen meer invloed op beslissingen en worden in verregaande mate verantwoordelijk voor de uitvoering. 

Het Amerikaanse equivalent van ons ministerie van SZW (Department of Labour), heeft een, door wetenschappelijk onderzoek onderbouwde, visie gepubliceerd over de toekomst van werk (10-15 jaar), die grotendeels ook van toepassing is op Europa. Zij duiden de volgende 3 structurele krachten in de arbeidsmarkt: (1) vergroening en een meer representatieve opbouw (geslacht, etniciteit) van de arbeidspopulatie, (2) steeds snellere verandering van technologie en de snelle opkomst van nieuwe technologiedomeinen, zoals artificial intelligence en robotica, en (3) verdergaande en fijnmazigere mondiale samenwerking. Deze krachten voeden de volgende trends t.a.v. werk: 

  • Werknemers zullen in kleinere, meer gedecentraliseerde, flexibele en gespecialiseerde (eigen) bedrijfjes werken. Thuiswerk zal significant groeien.
  • Non-core activiteiten van grotere bedrijven zullen naar dit type kleinere bedrijven worden uitbesteed.
  • Zakelijke netwerken worden persoonlijker, de relatie tussen uitvoerenden wordt in toenemende mate bepaald door individuele keuze en minder door organisatorische structuren en voorschriften.
  • Kenniswerk zal fors groeien. Abstract redeneren, probleemoplossing, creativiteit, communicatie en samenwerking worden onderscheidende kernkwaliteiten.
  • Life time learning wordt randvoorwaardelijk om de wendbaarheid van bedrijven te kunnen borgen. Gepersonifieerde e-learning als didactische vorm zal fors groeien.
  • Toekomstige verschillen in competenties en productiviteit zullen leiden tot grotere inkomensverschillen. Een vast salaris en gestandaardiseerde emolumenten zullen dalen in de waardering van de toekomstige werknemer en fors afnemen.
  • Krapte op de arbeidsmarkt zal bedrijven stimuleren de participatie van vrouwen en gehandicapten te verhogen.

De academische wereld is het er in de meeste gevallen over eens: het nieuwe werken is begonnen en zal zich snel ontwikkelen.



Evolutie of revolutie

Het bedrijfsleven bepaalt....... vooralsnog!

 Het bedrijfsleven was lange tijd huiverig. In Nederland was Interpolis in 1996 een pionier op het gebied van flexibele werkplekken, thuis- en telewerken. In het eerste decennium van de 21ste eeuw volgen de early adopters: Reaal, Microsoft, HP, Cisco, IBM, Rabobank, Vodafone, Corus, Essent, KPN en de gemeente Amsterdam). Inmiddels hebben de meeste beursgenoteerde bedrijven in Nederland 'het nieuwe werken' op de agenda staan, of zijn ze hiermee al begonnen. Ook het MKB zit niet stil. Het nieuwe werk heeft zich als begrip relatief snel genesteld in de Nederlandse maatschappij. (86 % kent het begrip). De sterke hang naar kostenbesparing bij bedrijven in de afgelopen 2-3 crisisjaren (2008-2012) heeft het nieuwe werken een impuls gegeven. Nieuwe flexkantoren, thuiswerkplekken, ze zijn primair ontstaan vanuit kostenbesparingen. De kosten van een werkplek kunnen door flexibilisering worden teruggebracht naar 7.500 euro. Voor sommige bedrijven is dit een halvering. Afname van files en CO2-uitstoot, een betere balans werk-privé, betere toegang tot de aanstormende generatie Einstein en meer creatieve input voor open innovatie lijken vooralsnog aardige spin-offs, maar geen vooraf gebudgetteerde meerwaarden. De vraag is echter hoelang het duurt voordat deze spin-offs dominante drivers worden.

De introductie van het nieuwe werken vertoont overeenkomsten met internetbankieren en e-shopping. De revolutionaire ontwikkeling, voorspeld in de internet-bubbel kwam niet. De 10 daarop volgende jaren zijn beide echter geleidelijk en zonder veel oppositie gemeengoed geworden in Nederland. Zolang de voorraad fossiele brandstoffen zijn einde niet nadert en de generatie Einstein zich niet massaal terugtrekt in vrijwilligerswerk zal ook HNW niet de weg van de revolutie volgen. Het bedrijfsleven, de primaire doelgroep voor de inzichten van Peter Drucker, omarmt het streven naar hogere productiviteit van de kenniswerker, en is begonnen met implementatie varianten van HNW. De grotere bedrijven experimenten daarnaast met de cultuurwaarden die kleine start-ups al jaren impliciet toepassen: ondernemerschap, verantwoordelijkheid, empowerment, vrijheid en mobiliteit, prestatiebeloning en flexibele rolbezetting (de juiste persoon op de juiste tijd op de juiste plaats).

De politieke druk neemt toe



Het bedrijfsleven is vooralsnog in de lead. De vraag is hoelang nog. Maatschappelijke en politieke krachten nemen toe. Bij een verkrappende arbeidsmarkt kan de werknemer weer kiezen. Vele werknemers (83%) geven aan te zullen kiezen voor organisaties die HNW hebben ingevoerd (TNS-NIPO), de instromende generatie Einstein voorop. Ook milieubewustzijn en filestress zullen de druk doen toenemen. Politieke partijen (progressief en conservatief) overwegen de invoering van de Wet Flexibel Werken.

Het nieuwe werken heeft meerdere (organisatorische) dimensies



De captains of industrie zien de toekomst, en geven de richting aan. Het middel-management heeft moeite met de flexibele werkvormen. Coaching en sturing op output vervangt dirigeren en controle op input. De stijl van leidinggeven dient radicaal te veranderen. De essentie van (middel-) management verandert. Het nieuwe werken heeft 4 dimensies of invalshoeken, die ook te vertalen zijn naar verantwoordelijkheidsgebieden: 

 Veel andere modelvarianten gaan veelal uit van 3 dimensies: mens, plaats, technologie. Rabobank en SNS Reaal gebruiken een model met 3 omgevingen: de virtuele, de mentale en de fysieke. Baarne, Houtkamp & Knotter spreken in hun recentelijk gepubliceerde boek 'HNW ontrafeld' van Bricks, Bytes en Behavior.

Gebruikersprofielen

Voor de bepaling welke type werknemer welke middelen (werkplek, ICT) nodig heeft, kan het helpen gebruikersprofielen of persona's gebruiken. Veel voorkomende indelingen zijn:

Op basis van mobiliteitsprofiel:

  • Home worker (bijna altijd thuis)
  • Site movers (mobiel op 1 locatie)
  • Pendulums (2 locaties)
  • Yo-Yo's (>2 locaties locaties)
  • Nomaden (mobiel op n locaties)
  • Carriers ('blue collar' nomaden)

Op basis van taakprofiel:

  • Kenniswerker (witte boord, veel variatie)
  • Taakwerker (witte boord, veel routine)
  • Proceswerker (blauwe boord, variatie)
  • Machinewerker (blauwe boord, routine)
  • Manager, executive

Flexibele kantoren

Flexkantoren worden doorgaans ingericht in bestaande gebouwen, waarbij met name de ruimte indeling, het interieur / meubilair worden aangepast. Er zijn ook bedrijven die een nieuw kantoor neer zetten. In veel gevallen worden de doelstellingen t.a.v. het nieuwe werken (centrale ligging, flexibele inrichting, moderne ICT) verenigd met die van duurzaam ondernemen (b.v. energie-efficiency). Ook de markt van open flexkantoren groeit. Deze kantoren worden zeer flexibel (pay per use) aangeboden door externe aanbieders, zoals Regus en Taminiau. Op deze markt vindt inmiddels specialisatie plaats naar doelgroep. Zo zijn er een aantal aanbieders van werkplekken speciaal voor de zelfstandige professional (ZZP-er). Men verwacht dat de markt van deze doelgroep vanaf 2011 hard zal groeien a.g.v. forse groei van het aantal ZZP-ers.

In de meeste concepten staan de volgende begrippen centraal:

  • Communicatieruimte
  • concentratieruimte
  • ontmoetings- & ontspanningsruimte
  • inspirerend (eigentijds) interieur
  • individuele klimaat - en lichtbeheersing
  • verhouding werkplek/werknemer 0,5 - 0,8
  • potentie tot kostenbesparing (bij eigen kantoor)

Moderne ICT

Apparaten voor de gebruiker


Bij ICT denken we al snel aan de apparaten waarmee we moeten werken, zoals de desktop, laptop, netbook, tablet of smartphone. De desktop wordt steeds vaker vervangen door de laptop. Netbooks zijn in de zakelijke markt niet populair vanwege de beperkte mogelijkheden. De zakelijke markt voor tablet staat nog in de kinderschoenen, maar lijkt veelbelovend. In navolging van Apple (iPad) hebben meerdere leveranciers de komst van zakelijke tablets aangekondigd: HP, Avaya, Samsung, Cisco, Blackberry. De trend, dat de ICT in bedrijven steeds meer bepaald wordt door wat de medewerkers als consument gewend zijn, wordt ook hier bevestigd. De 7 inch tablet zullen volgens onderzoeksbureau Gartner direct concurreren met de high end smartphones in de consumentenmarkt, terwijl de 10 inch tablets gaan concurreren als 2de of 3de mobiele apparaat in de zakelijke markt. D.m.v. web toegang voor bedrijfsapplicatie kan ook de PC thuis efficiënter worden gebruikt (toename bezettingsgraad tijdens werktijd). Omdat de kennis van computers bij gebruikers toeneemt, en de gebruiker steeds meer eisen stelt aan de vormfactor, gaan bedrijven steeds vaker over tot een vergoeding i.p.v. verplichte afname van bedrijfsapparatuur. Dit principe staat bekend als Bring Your Own Device (BYOD).

Kennismanagement

Naast de apparatuur voor medewerkers is het kennismanagemensysteem een belangrijke peiler onder HNW. Uit een recent rapport van McKinsey blijkt dat slechts 16% van de bedrijfskennis wordt opgeslagen op een lokatie, waar collega's het kunnen vinden. De kenniswerker spendeert ca. 25% van zijn/haar tijd aan het zoeken van informatie. Hier zit dus een groot potentieel voor verbetering van de productiviteit en effectiviteit.



ICT-Infrastructuur

HNW stelt ook eisen aan de ICT infrastructuur. De belangrijkste uitdagingen zijn:

  • Toegang tot bedrijfsapplicatie voor een grote variatie aan apparaten zonder deze apparaten te kunnen en willen beheren. Dit kan b.v. door de applicaties geschikt te maken voor toegang via de browser (web-enablement) of door het gebruik van technieken zoals (1) Server Based Computing, (2) Virtual Desktop Infrastructure of (3) Application Streaming.
  • Beschikbaarheid van een platform voor samenwerking (collaboration) waarin bij voorkeur modules zijn opgenomen voor (1) kennis management, (2) documenten delen, (3) e-mail & instant messaging (chat), (4) videoconferencing of videobellen, (5) registratie locatie en beschikbaarheid.
  • Voldoende netwerkcapaciteit voor toegang tot het internet, eventueel met gereedschap om de datastromen te prioriteren en te managen (traffic shaping).
  • Beschikbaarheid van een wireless netwerk op de flexkantoren.
  • Beschikbaarheid van een slim netwerk van apparatuur voor digitaal-analoog conversie (printers, scanners)
  • Beschikbaarheid van een solide en flexibel Identity Management platform, waarop de rechten van gebruikers tot bepaalde domeinen, applicaties, centrale apparatuur (printers) en data centraal kan worden geregeld evenals b.v. de fysieke toegang tot de flexkantoren.
  • Een professionele service desk, met geavanceerde systemen om de gebruiker op afstand te ondersteunen.

Het spreekt voor dat e.e.a. ook aan de voorwaarden t.a.v. veiligheid en kosten dient te voldoen. 

Een nieuwe ontwikkeling is cloud computing. Dit betekent dat het eigen data-centrum inclusief beheer, geheel of ten dele wordt ondergebracht bij externe aanbieders. Dit kan op het niveau van een applicatie (Saas), een platform (Paas) of de gehele infrastructuur (Iaas). Volgens onderzoekbureau Gartner zal cloud computing de komende jaren hard groeien.

Competenties & contracten

De zelfstandigheid en carrière-regie van de werknemer neemt toe. In termen van Bruel & Colsen (de geluksfabriek) zal een sterke verschuiving plaatsvinden van gebonden naar geboeid, niet in de laatst plaats door de instroom van de generatie Y (Einstein). Bedrijven focussen zich met een vaste kern van eigen medewerkers op kerntaken en regie. De flexibele schil van leveranciers, partners en tijdelijk ingehuurd talent neemt toe. Dit heeft consequenties voor het management van competentie-ontwikkeling (eigen medewerkers) en contractmanagement:

  • Werving & selectie verschuift naar Inkoop.
  • MD blijft belangrijk voor binding, maar krijgt een 2de functie: boeien
  • Opleiden wordt een continu proces. Interne begeleiding (mentoring) een belangrijke vorm.
  • Meer aandacht voor persoonlijkheidsprofielen en teamsamenstelling
  • De competenties creativiteit, improvisatievermogen, inlevingsvermogen en overtuigingskracht worden belangrijker.
  • Arbeidsvoorwaarden zullen verder flexibiliseren.
  • Beloning zal nog sterker worden bepaald door meetbare prestatie.
  • De symbolen voor het corporate image & -identity worden virtueel. Aanwezigheid op sociale netwerken wordt cruciaal.
  • De rol van externe 'talent-brokers' zal groeien.

Cultuur en leiderschap

Uit steeds meer onderzoek komt naar voren dat bij het implementeren van HNW:

  • de zachtere waarden (cultuur & leiderschap) cruciaal zijn.
  • deze niet de aandacht krijgen die ze verdienen.
  • het middel-management de grootste weerstand biedt.

Zachte waarden zijn ontastbaar, onzichtbaar en in de perceptie vaak niet concreet genoeg. Daar komt bij dat veranderingstrajecten bij de zachtere waarden meer doorlooptijd vergen dan bij de harder waarden (gebouwen, werkplekken & ICT). Immers ingesleten waarden, normen, werkwijzen, patronen, geloofssystemen etc. dienen te worden omgebogen.
Het middelmanagement, een cruciale doelgroep voor de implementatie van HNW is gereserveerd. Voor deze groep verandert er veel in hun omgeving (van kudde naar zwerm), zij zelf dienen fundamenteel te veranderen (van dirigent naar coach), en statussymbolen (kantoor, secretaresse etc). verdwijnen. Deze groep enthousiast maken voor HNW is een belangrijke peiler onder het succes. Hiervoor kunnen we te rade gaan bij de moderne motivatietheorie.
In tegenstelling tot de klassieke motivatietheorieën (Maslow, Herzberg, Mc Gregor, Covey), besteden deze theorieën veel aandacht aan de permanente verandering van werk. Invalshoeken hierbij zijn:

  • Persoonlijkheid van de medewerker (Miller, McClelland)
  • verwachtingen over opbrengsten (Vroom, Adams)
  • het stellen van doelen (Skinner, Bandura)
  • taakaspecten, zoals autonomie, verantwoordelijkheid etc (Hackman, Oldman)

Niet alleen kan het middelmanagement met behulp van begeleiding (gebaseerd op deze theorieën) gemotiveerd worden, ook kan het middelmanagement dit toepassen bij haar medewerkers. 

De leiderschapsstijl dient enerzijds richtinggevend en stuwend, anderzijds dienstbaar, faciliterend en coachend te zijn. Schapen met 5 poten ? Wij denken van niet, deze stijl is grotendeels aan te leren. Een succesvolle manager:

  • draagt doelstellingen en gedeelde waarden uit
  • stuurt op output i.p.v. input
  • coacht zijn medewerkers
  • faciliteert netwerken
  • ontwikkelt en borgt collectieve kennis en inzichten (lerende organisatie)
  • voorkomt overbelasting bij medewerkers en daarmee het risico op uitval
  • ontwikkelt en bouwt aan de identiteit van organisatie, afdeling en team
  • boekt aantoonbare resultaten

Een goede manager is bovendien cultuurdrager, boegbeeld en inspirator.

Auteur: Anthony van de Wiel

Als u dit artikel waardeert, laat het de wereld weten  

inschrijven nieuwsbrief

 

Wilt u ook eens publiceren? Of reageren op onze artikelen.

Wij horen het graag

Inschrijven nieuwsbrief

http://eepurl.com/b1n_ev

×

Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.

 

  

Wij nemen dan contact

met je op en zetten de

mogelijkheden  op een rijtje.

  

 

×

×
Deze website maakt gebruik van cookies. Door gebruik te maken van deze website geef je toestemming voor het plaatsen van deze cookies. Privacy policy